3. juin 2026

Je sais qu’on n’atteindra jamais l’objectif… mais je le fixe quand même.

Dans beaucoup d’entreprises, ce type de management est devenu normal.

Un manager annonce un objectif volontairement irréaliste, en sachant pertinemment que les équipes n’atteindront jamais la cible.

L’idée derrière cette pratique est simple :

“Si je demande 100, j’obtiendrai peut-être 80.”

Sur le papier, cela semble logique. Dans la réalité, les conséquences sont souvent bien plus profondes qu’on ne l’imagine.

Pourquoi certains managers fixent-ils des objectifs inatteignables ?

Derrière cette pratique se cachent généralement plusieurs mécanismes.

1️⃣ La croyance que la pression crée la performance

Dans certaines cultures d’entreprise, la performance est encore associée à la tension permanente.

Plus on met de pression :

• plus les équipes iraient vite,
• plus elles seraient engagées,
• plus elles “se dépasseraient”.

Alors certains managers surdimensionnent volontairement les objectifs pour créer une forme d’urgence permanente.

Le problème ?

Une équipe peut supporter une surcharge ponctuelle.

Mais lorsqu’elle comprend que :

• les objectifs sont irréalistes,
• les moyens sont insuffisants,
• et que l’échec est intégré dès le départ,

la motivation se transforme progressivement en résignation.

On ne cherche plus à réussir. On cherche juste à survivre au système.

2️⃣ Le besoin de paraître ambitieux

Dans certaines organisations, un manager raisonnable peut être perçu comme :

• pas assez exigeant,
• pas assez combatif,
• pas assez “orienté résultats”.

Résultat : certains managers gonflent volontairement les ambitions pour envoyer un signal politique.

Le sujet n’est alors plus la faisabilité opérationnelle.

Le sujet devient : l’image de leadership.

Le danger est énorme.

Car à force d’annoncer des ambitions irréalistes :

• les chiffres perdent leur crédibilité,
• les équipes cessent d’y croire,
• les reporting deviennent des exercices de justification,
• et l’organisation finit par piloter une illusion de performance.

3️⃣ Une déconnexion du terrain

C’est probablement l’une des causes les plus fréquentes.

Beaucoup d’objectifs irréalistes naissent simplement d’une mauvaise compréhension de la réalité opérationnelle.

Le manager ne voit pas :

• les temps incompressibles,
• les irritants quotidiens,
• la fatigue cognitive,
• les pertes de flux,
• les dépendances entre services,
• la saturation des équipes,
• les contraintes humaines.

Il pilote depuis des indicateurs. Pas depuis le terrain.

Et plus la distance avec le terrain augmente, plus les objectifs deviennent théoriques.

4️⃣ Une stratégie implicite de sélection

Certaines entreprises utilisent inconsciemment — ou consciemment — l’objectif impossible comme filtre social.

Le mécanisme est simple :

• ceux qui acceptent tout restent valorisés
• ceux qui alertent deviennent “résistants”
• ceux qui posent des limites sont vus comme moins engagés

Le système favorise alors :

• l’hyperdisponibilité,
• le surengagement permanent,
• la culture du sacrifice.

À long terme, cela crée souvent :

• de l’épuisement,
• du désengagement,
• des comportements de dissimulation,
• et parfois des dérives managériales graves.

Comment reconnaître ce type de management ?

Certains signaux sont très révélateurs.

⚠ Les priorités changent en permanence

⚠ Les équipes sont constamment “dans l’urgence”

⚠ Les alertes terrain sont minimisées

⚠ Les succès deviennent rapidement “la norme”

⚠ Les moyens restent identiques malgré des ambitions croissantes

⚠ Les collaborateurs vivent avec une sensation chronique de dette

⚠ Les managers parlent davantage de pression que de suppression des obstacles

Un autre indicateur est très révélateur :

Quand les équipes commencent à considérer les objectifs comme “de la communication” plutôt que comme une direction crédible.

À ce moment-là, la confiance managériale est déjà fortement dégradée.

Pourtant… cette méthode peut produire des résultats

C’est ce qui rend le sujet complexe.

Oui, les objectifs très ambitieux peuvent parfois générer :

• une accélération rapide,
• une mobilisation exceptionnelle,
• des gains court terme,
• une forte intensification des efforts.

Certaines entreprises ont même construit leur culture entière autour de cette logique.

Mais le problème est ailleurs : le coût caché.

Car ce mode de pilotage produit souvent à moyen terme :

• du turnover,
• une baisse de qualité,
• une augmentation des risques sécurité,
• des contournements de standards,
• une perte de coopération,
• un management par la peur,
• et une fatigue organisationnelle massive.

Dans l’industrie, cela peut aussi conduire à :

• des incidents qualité,
• des dérives sécurité,
• des tensions interservices,
• une explosion des coûts cachés,
• et une dégradation du climat social.

La vraie question n’est pas “combien demander”.

La vraie question est : comment construire une performance durable sans épuiser les humains qui la produisent ?

Une entreprise performante durablement ne fonctionne pas sous tension maximale permanente.

Elle construit :

• des systèmes robustes,
• des standards clairs,
• des flux maîtrisés,
• des priorités cohérentes,
• des marges de manœuvre,
• et surtout une relation de confiance avec le terrain.

L’excellence durable ne repose pas sur des objectifs impossibles.

Elle repose sur la capacité collective à progresser continuellement sans détruire l’énergie humaine.

Et c’est une différence fondamentale.

Et vous ?

Avez-vous déjà travaillé dans une organisation où les objectifs semblaient volontairement inatteignables ?